在陕煤化集团公司“轻资产、重经营”以及“治亏创效”思路的指引下，物资集团按照依托集团但不依靠集团的主基调，以战略布局促规模与效益提升、以两条主线融合促大物流体系建设、以机制体制调整促改革红利释放，提质转型工作显现新成效，千亿级国际化物流集团的战略稳步推进。

以“5+5+3+1”战略布局促规模与效益提升

近年来，物资集团在探索实践社会物流贸易业务的基础上，着力构建“5+5+3+1”战略布局，即：在原有内部物资供应的基础上创新发展供应链物流，打造彬长、黄陵、神南、榆林、西安5大区域社会物流中心；主动走出去，构建上海、香港、天津、重庆、西安5大社会贸易中心；在供应链物流与金融社会物流两条主线融合发展的基础上，依托集团品牌与物资集团自身优势资源，打造集采服务、进出口贸易综合服务、境外融资与融资租赁3大平台；以招标、造价、监理为基础，打造具有较强市场竞争实力的工程咨询服务板块。

物资集团执行董事、总经理郭旭东说：“这样布局的目的，一是服从、服务集团公司物流产业布局，盘活现有资源、拓展新的物流节点，同时统筹内、外两个物流资源协同发展，为集团公司发展提供物流贸易支撑和规模效益支撑；二是顺应当前形势，推动物资集团内部物资供应转型，扩大物流发展空间，使之社会化，用社会化的供应链整合内部供应链，实现与集团内部成员企业的互利共赢；三是主动走出去学习经济发达地区的先进经验，在实践中不断创新商业模式，打造核心竞争力，促进企业转型升级”。

通过“5+5+3+1”战略布局及相关业务建设，物资集团2015年完成经营收入479亿元，比2012年物资集团成立之初的20.6亿元增长20多倍；2016年上半年，物资集团实现社会物流贸易收入363亿元，比上年年同期翻了一翻，在内部供应“零利润”的前提下，实现利润3570万元，比上年同期增长了37.36%。同时，先后荣膺“全国物流行业先进集体”、“西部物流百强企业”、“陕西省首家国家AAAAA级综合服务型物流企业”、海关总署“AA类企业”等多项国家级荣誉和资质，并建成陕北地区首家公用型保税库、工信部“煤炭行业示范工程”——物资采供信息化系统等重点项目……。如今，物资集团正凝心聚力，全力打造集“贸易+金融”、“贸易+产业链”、 “贸易+物流园区”三大模式为一体千亿级国际化物流集团。

以“供应链物流和社会金融物流”两条主线融合促大物流体系建设

按照物资集团的“提质转型”思路：“2015年前重在规模提升，2016年-2017年规模和转型齐头并进，2017年后全面完成阶段性提质转型工作，培育自身供应链网络，打造核心竞争力，并用供应链整合运营产业链，打造国际化物流企业”。按照这一思路，物资集团在做大规模的同时，已开始逐步推进提质转型工作。

一是商业模式创新取得新突破。在创新形成“贸易+金融”、“贸易+物流园区”、“贸易+产业链”三种大模式的框架下，物资集团经过长期学习实践，探索、总结出一系列高增值、高效益、风险可控的商业模式，如:托盘模式、预付货款模式、存货质押模式、应收账款模式、代理采购模式、现款现货模式、平台模式等等。其中，随着进出口贸易远期信用证模式，凭借集团品牌优势深化融资手段，积极介入优质供应链体系，拓展和延伸了新的供应链网络；跨境电商进口代理模式通过整合跨境电商资源，打造跨境电商O2O平台及展贸平台，形成了进出口贸易服务向社会市场转型发展的新动力。集中采购运营模式今年创新形成了“先公开招商、后竞争谈判”的模式，克服了邀请招标中“一次报价”的弊端，实现了供应商、供应渠道、采购价格三个“透明”。

二是“大网络、大平台”效应初显成效。通过近两年来对贸易链条的打造、优化，物资集团从原料生产商、贸易商、物流服务商、生产企业、市场、服务的各个环节加强资源整合、打造核心竞争力，逐步形成了自己的供应链网络，并起到了筑巢引凤的作用，先后吸引了陕西、四川等地多家单位的资金、项目加入，不仅降低了财务成本，而且增加了利润回报，与客户达到了合作共赢。同时，社会贸易中心、区域社会物流中心及各服务平台优势互补、共享合作，大平台功能日益壮大，其中，“大集采”充分发挥降本增效作用，1-6月的集采价格比上年均价下降7.68%、比同期价格下降了9.91%；另外，还为集团一些内部产品拓宽了外部销售渠道，目前物资集团已与陕焦等单位达成焦炭、兰炭出口意向，迈出了内部产品通过物资集团物流渠道走出国门的第一步。

三是区域社会物流中心建设进入挖潜升级的实质阶段。2016年上半年，彬长、黄陵等5个中心以现代物流服务平台为标准，开发运用电子交易、仓储、配送等八大功能，完成社会物流收入2.42亿元，占到了总收入的21.84%。同时，通过区域社会物流中心建设，使6月期末库存下降到9617万元，较上年同期降低7086.42万元。

四是风险防控体系逐步完善。通过制定、落实《社会贸易管理制度》、《合同管理办法》等办法，物资集团以合作方的选择为准入、以做实项目部为基础、以商业模式为保障、以管理体系标准化为规范、以集中核算为控制，从五方面抓好社会贸易风险防控，确保了资金的安全、高效运行。

以机制体制调整促改革红利释放

为了适应发展需要，物资集团实施了体制机制调整。一年多的时间里，改革红利逐渐释放。其中，对原物资公司进行的体制机制调整，主要采取了“消”和“转”的方式：“消”就是取消原物资公司管理层级，“消灭”物资集团的三级小企业，通过缩短管理链条、减少管理层级，提升了管理效率；“转”就是将原物资公司与物资集团重叠的机关管理职能转为经营发展职能，将“靠山吃山”的内部经营方式转为面向社会的外向性发展方式，从而激发各经营单位的活力，提高市场化运营程度，促进企业的健康发展。调整之前原物资公司年整体营业收入不过10亿元左右、利润不超过700万元。调整后原物资公司所属的各经营单位不仅止住了亏损点，而且改变了原来完全依靠集团行政命令、依赖内部成员企业支持的发展模式，打开了新的发展空间，2016年上半年，原物资公司范围内的单位的经营收入合并实现54.6亿元，利润1569.58万元。其中，西安浐灞分公司（原采购中心钢材部）实现外部收入40.76亿元、利润590.59万元；进出口公司（原进出口部）完成收入8.8亿元，大幅超过往年1亿元左右的年收入，且内部收入所占的比重已经从原来的100%下降到9.1%；对工程服务板块“放权、放活”后，建安监理、秦源招标、秦源项目管理在宏观经济下行、内部业务大幅收缩的情况下，仍然通过自主经营、拓展市场实现了经营发展和结构调整。2016年上半年，三个公司完成收入5612.54万元，较上年同期增长4.5%，但社会收入所占比重从0上升到20%左右。

另外，为了加快社会贸易业务的发展，制定了《外销岗位薪酬管理办法》，实施了社会贸易业务项目经理负责制，物资集团建立了“项目能进能退、职级能升能降，人员随项目流动、薪酬按业绩考核”的机制，为干部职工搭建了创业平台。许多干部职工不仅在职业规划上尝到了“甜头”，自身的市场化能力也得到大幅提高。开发项目、过程管控、整合资源、沟通管理已成为对项目经理能力的基本要求。一位项目经理说：“上岗后我的思想发生了裂变，突然间从做业务转变为‘做生意’。感觉到市场在紧逼着我前进，只有不断加紧学习、提升能力才能跟上市场的步伐。”