管理创新驱动  提质转型发展

为打造千亿级国际化物流集团而努力奋斗

在物资集团2016年工作会上的报告

执行董事、总经理  郭旭东

2016年元月29日

 

同志们：

现在，我代表物资集团向大会作工作报告。

一、2015年及“十二五”工作回顾

（一）2015年主要工作

2015年是“十二五”的收官之年，也是物资集团经营管理取得重大突破的一年。面对日益严峻的经济形势，我们坚持依托集团但不依靠集团，对内保障供应，对外发展社会物流的主基调，以自我革新的勇气和魄力，主动求变、加快创新，打开了两条主线融合发展的新局面。总结2015年工作，可概括为“一提高、两下降、三创新、四优化”。

一是经营收入大幅提高。通过认真贯彻集团公司22条措施，实施物资集团10条措施，2015年完成经营收入479亿元，比上年增长了61.28%。其中：社会物流收入444.28亿元，比上年增长了79.15%；在内供利润空间压缩为零的情况下，全年完成利润6100万元，基本与2014年持平。

二是供应链物流实现库存和集采综合价格“两个下降”。2015年12月底实现自有库存1.06亿元，比上年同期降低了2150.31万元，库存结构趋于合理；集采综合价格比上年、上年同期分别下降14.07%和15.02%，比同期市场均价下降5.67%；与同期市场价格相比，集采累计降低成本4426.09万元。并在货款拖欠严重的情况下保证了物资供应。

今年集采运营模式还要再创新，形成“先公开招商、后竞争谈判”的模式，力求克服邀请招标中“一次报价”的弊端，实现供应商、供应渠道、采购价格三个“透明”。

三是社会贸易物流创新形成“贸易+金融”、“贸易+物流园区”、“贸易+产业链”三种模式。一年多来，我们分别以上海为走出去的窗口，开展运营了“N+1+1+N”为业务形式的化工品贸易；通过与中储、浐灞东大等物流园区合作，开展钢材、化工品、燃料油等大宗商品现货交易物流，形成了以“仓储+贸易”为主导，双方共享市场的经营模式；通过集采供应链、进出口贸易链的延伸，与战略供应商和大型国企开展供应链贸易合作，形成了“互为市场、共同营销”的局面。通过不断探索与总结，我们逐步形成了“贸易+金融”、“贸易+物流园区”、“贸易+产业链”的商业模式，促进了企业的快速发展和经营规模的迅速扩大。

四是安全、财务、管理体系、信息化四方面管控进一步优化。安全管理方面按照新的考核标准持续改进，严格落实责任，实现安全管理“三零”及物资采供无质量安全事故的目标，完成了“三个一级库房”的奋斗目标。财务管理方面创建集中核算体系，形成与社会物流贸易结算模式相适应的集中管控机制，促进资金的统一调配和使用，盘活了资金、财务人力资源与财务管控体制。管理体系方面开展了标准化建设，对各类岗位制度流程进行梳理、修改，促进了制度体系的标准化和规范化。信息化方面针对体制机制调整不断优化系统，完成了新系统的切换及上线，为公司经营管理提供了可靠的信息技术支撑。

（二）“十二五”工作回顾

 物资集团自2012年成立以来，我们在集团公司的带领下，团结奋进、攻坚克难，经受住了整合变革与求存发展的重重考验，各方面工作实现了质和量的飞跃。

一是发展思路基本理顺，发展方向进一步明确。通过 “陕煤发展30题”解放思想大讨论、领导班子走访用户征求意见、机关干部下沉基层蹲点调研以及长期实践，审视企业发展，形成思想共识，确定了“一个定位，两条主线，三个目标”的发展思路，形成了“5+5+3+1”的基本战略架构，明确了当前及今后一个时期的发展方向。

二是经营规模快速扩大，经营发展实现由内向外转变。不断转思路、调结构，创模式、拓市场，经营收入由2012年的20.6亿元发展到目前的479亿元，增长了20多倍；利润从2012年的90万元发展到目前的6100万元，增长了60多倍。经营区域从集团内部区域扩展到西北、华北、华东等社会区域，并在国际市场上取得突破；经营方式从传统、单一的内部物资采供，转变为三大商业模式并行的创新型、外向型发展格局。社会物流贸易实现从无到有、从小到大快速转变，2015年社会物流贸易收入对企业经营的贡献率超过90%，形成了向社会要效益、向创新要动力的发展态势，成为集团公司新的经济增长点和物流贸易支撑点。

三是重大改革调整基本完成，运营体制机制趋于合理。先后完成了煤炭物资供应系统重组整合、四局一公司物资供应系统移交、物资公司体制机制调整等重大改革事项，从根子上解决了生存发展问题，形成了“资产轻、运转快，人员少、队伍精”的可持续发展基础。先后出台《运营管理意见》、《应对当前经营形势的10条措施》、《社会贸易管理制度》、《区域社会物流中心建设考核办法》、《外销岗位工资管理办法》等一系列重大制度，调整机关和各分子公司的职能定位及利益分配格局，完善了内部供应和外部贸易运营机制，激活了内外两条主线的发展动力。

四是企业实力不断增强，对外影响力逐渐扩大。通过创新发展、苦练内功，成功跻身于国家5A级综合服务型物流企业行列，实现了陕西省5A级物流企业零的突破；获得海关总署“AA类企业”资质，建成了陕北地区首家公用型保税库；完成物资采供信息化系统建设，并被工信部列入煤炭行业示范工程；招标、监理、造价等工程服务公司均实现资质升甲，大大提升了行业竞争实力。物资集团也先后被评为“全国物流行业先进集体”、“西部物流百强企业”、“陕西省物流与采购行业先进单位”、“质量、信用、服务3A企业”，打响了“陕煤化物资集团”品牌。

五是员工收入保持稳定，人企协调发展氛围初步形成。始终把发展作为解决一切问题的钥匙，在多数相关企业遭遇困境的情况下，保证员工收入的稳定，实现员工与企业共享发展成果。通过民生工程建设、专业素质培训、扶贫帮困送温暖、金秋助学等活动的开展，解决了一批员工关心、关注的问题，使员工对企业的归属感和凝聚力大大增强。

同志们，成绩来之不易，需要倍加珍惜。在这里，我代表物资集团向辛勤工作、团结奋战在各条战线上的干部职工，表示崇高的敬意和真挚的感谢！

二、形势分析及认识

（一）关于宏观形势。对发展大势，习总书记提出了“四个没有变”，即：中国经济发展长期向好的基本面没有变，经济韧性好、潜力足、回旋余地大的基本特征没有变，经济持续增长的良好支撑基础和条件没有变，经济结构调整优化的前进态势没有变。可以论断，在当前及今后一个时期，宏观经济在政策面上仍将保持稳增长、调结构的总基调。从国家出台的《十三五规划》来看，为了保证2020年实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番的目标，必须保持经济增速在6.5%以上。从全方位构建对外开放新格局，在“一带一路”基础上加快互联互通、大通关和国际物流大通道建设的国家战略上，从拓展区域发展空间、加强基础设施建设、加快发展现代服务业等措施上看，保持7%的经济增速完全有可能实现。

但随着宏观经济进入新常态，产能过剩化解、产业结构优化升级、创新驱动发展都需要一定的时间和空间，经济下行压力明显，保持较高增长速度的难度不小。同时，经济运行中还存在杠杆率高企、经济风险上升等因素，都会对经济增长形成制约，因此，我国经济发展还面临着诸多矛盾叠加、风险隐患增多的严峻挑战。

（二）关于相关产业。对煤炭、煤化工、钢铁产业，我借用集团公司杨董事长的三句话，分别是：“煤炭产业的深度调整已不是行业景气周期的循环，而是产业结构升级、能源结构优化，人类文明由工业文明向信息文明、向生态文明更迭进化的必然结果”；“煤化工产业发展受制于国际石油持续走低和新能源崛起的挤压，举步维艰”；“钢铁随着房地产市场景气指数的降低，供需矛盾的加剧只会愈演愈烈”。对于过剩产能，国家解决问题的措施主要是抓好供给侧改革。拿煤炭来说，一方面是瞄准绿色低碳，大力推动能源供给革命，建立多元供应体系。另一方面就是大型煤企减产、小型煤企淘汰退出。据国家能源局的规划，2016年力争淘汰煤炭落后产能6000万吨，未来三年内暂停新建煤矿项目审批。可以看出，相关产业的复苏仍需要相当一段时间。而且就算复苏，也不可能回到过去的黄金时代。

为了应对这种情况，大集团已于2014年关了8对矿井，今明两年可能再关10对，最后渭北产能只保留1150万吨。在严控项目投资上，今年只制定了50个重点项目、总额88亿元的投资计划，较往年大幅下降；在物资采购上，明文要求所有生产单位一律不准再新购设备。因此，寄希望于相关产业的好转，寄希望于内部市场的复苏，停留在过去顺境下的惯性思维及所谓的成功经验，有悖于发展大势，也是对物资集团创新发展最大的束缚。

（三）关于物资集团自身。应该清醒认识到，虽然取得一些成绩，但是物资集团发展仍处于爬坡过坎的关口，许多问题亟待解决：一是虽然对推动社会化发展、实现以外补内的思路形成了共识，但对怎么推动还存在疑虑，缺乏足够的自信，工作的积极性、主动性不够；二是虽然通过改革调整确定了两条主线融合发展的大盘子，但内部的管理体制、激励机制还不到位，“内部赛马、自我革命”的勇气不够；三是资金压力剧增。集采货款回收难、外销资金风险大成为发展掣肘，资金管控手段亟需加强；四是金融、物流等专业人才缺乏，不能满足社会物流业务快速发展的需要；五是个别人员“在其位不谋其政”，有“不作为、乱作为”的现象，执行力有待提高。有的甚至在三番五次的提醒下仍我行我素，把领导的苦心、组织的关心当作自身的强势、领导的软弱、组织的无能，最终导致个别单位形成重大损失或潜亏。这些问题，必须在今年的工作中一一解决。

同志们，当前我们处于可以大有作为的重要战略机遇期。最近，集团公司对物资集团的定位从功能性企业调整为经营性企业，并提出要“积极发展现代物流产业，重点支持物资集团和交易中心两个核心物流企业，形成以贸易促交易、以交易聚物流、以物流能力再促贸易能力升级的发展路径”。这是对我们工作极大的肯定，也饱含了集团公司的期望。但是正如习总书记在2016年元旦贺词中所说：幸福不会从天而降。在这个大浪淘沙、优胜劣汰的时代，只有居安思危、图强思变，牢牢把握住发展的主动权，才能在激烈的市场竞争中取得一席之地，才谈得上为集团公司发展作出贡献。

三、“十三五”发展思路及当前工作安排

“十三五”是物资集团打造“集‘贸易+金融’、‘贸易+物流园区’、‘贸易+产业链’为一体的千亿级国际化物流集团”的重要时期，承载着实现规模和效益双重发展、打造庞大优质供应链、形成核心竞争力，成为集团公司物流产业重要支撑的使命。2016年作为“十三五”的开局之年，是物资集团的管理创新驱动年，具体说起来，是区域社会物流中心建设形成推进力、社会贸易固化商业模式打造竞争力、体制机制改革激发活力、绩效考核催生内动力、管理体系标准化提升执行力的一年。围绕“十三五”及当前工作主题，我们的发展思路及工作安排如下：

（一）“十三五”发展思路：围绕企业定位，坚持两条主线融合发展，构建“5+5+3+1”的战略格局，打造集“贸易+金融”、“贸易+物流园区”、“贸易+产业链”为一体的千亿级国际化物流集团。

企业定位：专业化采供固本提效，社会物流拓展增收，相互促进，一体化发展，形成供应链集成商、工业企业物流服务商、金融和贸易物流运营商的综合体，成为煤化集团大物流体系中最具市场竞争力、专业服务能力和物流发展活力的规模增长极。

两条主线：以金融社会物流保规模，以供应链物流保效益，逐步促进金融社会物流与供应链物流的融合发展，推进市场化体系建设。

“5+5+3+1”战略格局：

社会贸易构建五大中心，即：以香港为中心,融合国际贸易供应链,打通境内外贸易物流通道；以上海为中心,辐射长三角;以天津为中心,辐射华北;以西安为中心,辐射西北, 向西对接丝路经济带；以重庆为中心，辐射西南。

供应链物流构建五大中心，即：西安、彬长、黄陵、神南、榆林五大区域社会物流中心。

两条主线融合发展构建三大平台，即：境外融资与融资租赁平台、集中采购服务平台、进出口贸易综合服务平台。

以招标、造价、监理为主的工程咨询服务板块向社会市场拓展，形成物资集团新的利润中心。

（二）2016年经营目标

1、社会物流收入：615亿元;

2、利润：不低于集团公司下达的6000万元;

3、内部供应库存：5000万元;

4、安全：全年安全管理“零违章”、“零伤害”、“零事故”，物资供应无质量安全事故。

（三）2016年工作安排

1、全力推进五大区域社会物流中心建设，打造现代服务平台

一是关于目标。去年的区域社会物流中心建设，重在转观念、做规划，今年要具体推进、取得实效。要认真贯彻落实《区域社会物流中心建设方案》、《区域社会物流中心建设考核办法》，倒逼采购中心和各区域分公司从传统采购经营向现代物流服务平台提质转型，逐步建立起以信息化为支撑和工具、以两级集采为基础、以八大功能为商业模式、以供应商为合作资源、以考核为手段的运营机制，促使物资集团通过市场而非行政的手段，整合集团内部成员企业的供销物流业务。今年八大功能形成的收入要占到内部供应收入的1/6以上，建成一个“一级区域社会物流中心”。

二是关于政策支持。不管是已具备条件的神南、彬长、黄陵三个分公司，还是硬件条件相对薄弱的采购中心和榆林分公司，都要要从思想、行动和配套措施上加快转变，积极主动地开展好该项工作。物资集团对区域社会物流中心建设的政策支持只有一个前提：谁的工作推进快、有成效，政策支持就优先倾向于谁。去年彬长分公司先行先试，在这方面走在了前面，是今年优先扶持的对象。上半年要在彬长分公司召开区域社会物流中心建设推介会，请物资管理调剂部、党群部、综合部做好配合工作。

三是关于指标。各区域分公司主要职责是“对内保供应、对外创效益，实现以外补内”，因此今年对各区域分公司仍不下达社会收入指标，内部供应只要求盈亏持平。但各分公司取消加价、包死服务费后，效益来源只能依靠区域社会物流建设所取得的社会物流收入，这一点请大家务必明确。

2、加快推进五大社会贸易中心建设，实现规模和效益双提升

一是关于规模增长。社会贸易业务是集团公司“稳增长、调结构、促转型”的重要支撑，600亿元社会收入是我们必须完成的任务。从经济基本规律来看，商流是物流存在和发展的前提。我们先做大贸易后做强物流、先发展外部再整合内部的思路，是打造庞大优质供应链唯一正确的道路，并非舍本逐末。对此大家要有清晰的认识。今年在继续做大西安、天津、上海三个中心业务的基础上，要尽快建成香港和重庆两个中心，完成五大贸易中心的布局。

二是关于风险防控。要坚决从源头上抓好防控体系建设。年初我们下发了《社会贸易管理制度》与《合同管理办法》，要求从五方面抓好社会贸易风险防控，即：以合作方的选择为准入、以做实项目部为基础、以商业模式为保障、以管理体系标准化为规范、以集中核算为控制。对此，相关部门要各负其责，严格把关。各单位要认真贯彻制度，依规履行程序，绝不能出现未批先干的情况。

三是关于提质转型。按照提质转型发展的思路，2015年前的社会贸易重在规模提升，2016年、2017年是规模和转型齐头并进，2017年以后要全面完成转型发展。今年暂不对转型提出硬指标，但国际物流各公司在业务开展中要高度重视、抓住机遇，要运用三大模式争取更多的市场话语权和主导权，不断优化供应链，形成核心竞争力，力争把浐灞分公司打造成“贸易+物流园区”模式的典范，把天津分公司打造成“贸易+产业链”模式的典范，把上海分公司打造成“贸易+金融”模式的典范，同时，探索利用风险较小的现代金融工具开展业务，今年力争实现增收3000万元。

3、建好三大平台，促进两条主线融合发展

一是关于境外融资与融资租赁平台。要抓紧启动境外融资与融资租赁平台建设，努力实现五项职能，即：打通集团公司进出口贸易通道；开展包括集团产品在内的大宗商品贸易；为集团公司贸易融资、取得境外低成本资金提供平台；为集团公司在境内设立融资租赁公司提供平台；为集团公司海外发债、海外兼并收购提供平台。对此，市场部、财务部、企管部和国际物流公司要提前谋划，从商业模式、专业队伍、风险防控等方面通盘考虑，全力做好筹建工作。

二是关于集中采购平台。集中采购平台建设有两方面内涵：对内，要贯彻落实好集团公司《集中采购管理办法》、《供应商管理办法》及物资集团《集中采购实施细则》。要继续创新集中采购运营模式，严格执行集团集采计划，确保集团集采率达到50%以上，进一步实现降本增效。另外，物资管理调剂部要从程序和制度上抓好对区域采购工作的监管，加大联储共备及代储代销工作力度，做好积压、闲置物资的处置调剂工作。对外，虽然今年的集采政策有所调整，但西安采购中心作为集采工作的执行中心、结算中心和供应商资源中心，占据了无可比拟的平台优势。下一步，要以集中采购平台为依托，运用供应链思维整合社会市场资源，利用八大功能的开发解决经营问题。要通过供应链的向上、向下延伸，通过整合内外部供应链，不断扩大平台容纳度，逐步发挥社会规模效益，使内部集采成为平台的一部分，最终形成 “大集采、大平台”，打造供应链整合与运营中心。

三是关于进出口贸易综合服务平台。要以商业模式创新为抓手，加快进口商品直营和跨境电商平台建设，整合进出口供应链、跨境电商等资源，探索在国内外搭建展贸平台。要下大力气抓好保税库的运营，经营范围可以不拘泥于现在的工矿产品。只要有利于保税库流转的、能够打通销售渠道的产品都可以入驻。同时，要重点开发好“一带一路”沿线地区的进出口业务，努力实现年销售收入20亿元、净利润1000万元的目标，把该平台打造成陕煤集团在“一带一路”上的新亮点。

4、以“放权、放活”为抓手，激发工程服务板块的市场活力

要用权力的“减法”，换取市场活力的“乘法”。今年要继续“放权、放活”，使三个工程服务公司在经营管理和人员使用上拥有更大的自主权。但三个公司，特别是招标公司要解决好三个层面上的问题：一是处理好“三个关系”，即：与集团公司的业务管理关系、与物资集团的行政隶属关系、与业主的合作关系，要严格按照国家法律法规及集团公司、物资集团的相关规定开展业务，确保权利的正确行使，杜绝违规违法事件的发生。二是针对变化了的形势，加快内部体制改革，促使人员主动“走出去、找业务”，大力开拓社会市场。三是解决好人才问题。作为智力密集型企业，要提高内部员工“学本领、提素质”的自觉性和积极性，用好、管好外聘员工，不断提升软实力。

5、以搭建平台、加快体制机制创新为抓手，提高效率，推动企业快速发展

关于区域社会物流中心的体制机制创新。目前暂不作统一要求，允许各单位自行调整、设置机构和岗位，只要有利于人员转变观念、有利于盘活资源、有利于八大功能开发。在这个万众创新的时代，要打破传统观念的枷锁，必须要有“试错”的勇气。届时谁先创新成功，就推广谁的经验。

关于社会贸易中心的体制机制创新。要以搭建创业平台为主线，推行“总经理、项目经理、业务员”三级岗位管理体系，重点做实项目经理岗位，建立“项目能进能退、职级能升能降，人员随项目流动、薪酬按业绩考核”的机制。按照《外销岗位工资管理办法》，我们设置了运营规模、利润等指标。达到某一指标，可按照一定职级兑现待遇，达不到则自动调整。也就是说，如果项目经理完成年销售收入30亿元或净利润900万元，就可以拿到副处级的岗位工资；完成年销售收入50亿元或净利润1500万元，就可以拿到正处级的岗位工资。通过搭建创业平台，力争两年内培养出50个项目经理，如此，既能把更多的机遇留给勇于、敢于和善于创新开拓的人，形成良性的用人机制，又能培养出一大批业务骨干，为物资集团发展提供人才支撑。

6、抓紧开发电子交易平台功能，创建“物流贸易+互联网”新模式

按照集团电商平台建设思路，2016年将完成电子商城、工业品超市的上线运行，实现集采物资、内部产品在线宣传、展示及挂牌交易。而物资集团将担负起工业品超市的运营和维护工作。简而言之，工业品超市与集团电商平台相当于京东超市和京东平台的关系。我们要以此为契机，结合区域社会物流中心建设，抓紧对接电子交易服务平台建设，重点实现电商超市运营，完成信息技术向仓储、代储代销、配送等服务功能的延伸。大家要认识到，信息化是服务经营管理、服务商业模式的一种手段，而不是最终目的。平台建成后要大力向社会市场推广，做好效益转化。

7、加强和规范管理，增强管理效能

一是加强财务管控。要抓好资金统筹使用、货款回收、风险防控等工作，特别是集采资金问题，要从集团公司“整顿内部经济秩序，规范内部交易结算支付”的大局出发，严格按照《集采资金管理办法》实施集采货款的回收、支付等工作，贯彻落实好集团公司“不再新增物资欠款”的要求。

二是持续推进管理体系标准化工作。力争今年7月底完成整体建设。在此基础上，要用管理体系标准化持续改进日常经营管理活动，促进制度执行的标准化和规范化。

三是抓好工资管理工作。今年的工资管理将实行保底浮动、上限控制，工资与费用适当转换。各单位要据此调整好工资结构，建立工资与效益挂钩、能增能减的激励机制。另外，要抓好工资的计划管理、专户管理、归口管理，严格执行工资发放“不得挪用贸易资金、不得挪用回收货款、不得工资外列支工资性支出”的规定，做实工资专户。

8、加大监督考核力度，着力提升执行力

执行力是一个永恒的话题。可以说，没有执行力，一切都是空谈。按照集团公司杨照乾董事长的要求，“把内生动力激活起来，把考核机制完善起来，把责权利机制建立起来”对物资集团来讲尤为重要。既是当前经济形势的要求，也是物资集团队伍与工作性质转变的需要。因此，要从以下三个方面切实加强：

一是关于形成合力、贯彻执行。物资集团的发展蓝图已经确定，各项制度也已到位。一分部署，九分落实。希望各单位、各部门凝聚共识，形成合力，把思想和行动统一到贯彻执行各项决策、制度上来，走好“最后一公里”。

二是关于监督。要本着“发现问题、暴露问题、解决问题”的目的开展审计监督工作，重点治理“不作为、乱作为”的现象，促进企业健康运行。

三是关于考核。今年我们出台了《区域社会物流建设考核办法》、《外销岗位工资管理办法》、《社会贸易管理制度》，调整了绩效考核办法，对机关部门特别制定了重点工作绩效考核否决指标，等等。相关部门要切实按照各项制度规定抓好督促、严格考核，杜绝“老好人”现象，使考核工作真正做到客观、公正、履责。

同志们，展望未来，任务艰巨、责任重大、前景美好。我相信在集团公司的正确带领下，在物资集团全体干部职工的奋力拼搏下，我们一定能抓好企业的改革发展工作，早日实现打造千亿级国际化物流集团的目标！